Tenemos que tener una trasabilidad del cliente, para eso tenemossoft que nos permite hacer una trasabilidad. Esta persona ha venido anuestro punto de venta, ha comprado en otro punto de venta, qué hahecho. Yo quiero ser un experto de trasabilidad. Me vais a decir“Chetochine, nosotros somos proveedores, qué nos interesa eso”. Vamos aver que es muy importante para vosotros porque vais a tener un papelenorme; y el seguimiento, nivel de switch hablaré de eso después.

¿Cómo yo fabricante y cómo yo distribuidor voy a comprender?Primero, voy hacer un estudio de las frustraciones durante la compra enel punto de venta. Cuando una mujer va a comprar productos parabelleza, ¿cuáles son sus frustraciones, no necesidades: frustraciones?Y, es un estudio que tengo que hacer con el distribuidor porque eldistribuidor sólo no puede comprender porque la frustración puede venirdel producto -la marca- de la góndola o de la manera que se ha puestola cosa.

Después, estrategia de otros emblemas. En Francia, Carrefourinvierte millones de euros en la relación con el cliente. Además, conla fuerza de Internet, que permite mandar información a la clientelasin que eso cueste mucho, sino que hay que pagar por los equipos quetrabajan todos los días, etcétera, con una relación; es decir, la genteme habla, hablo a la gente, foros, etcétera. El foro de un grandistribuidor tiene 20.000 conexiones por día en su sitio.

¿Qué puedo hacer? Respuesta a las contradicciones, política deservicio, comunicación, conocimiento del cliente y causa defendida.¿Qué quiere decir causa defendida? Ahí viene una idea completamentenueva. ¿Cuál es la causa que defiende tu marca en mi góndola para elconsumidor? Para trabajar el marketing, hay que tener una causa.

Tenemos compañías norteamericanas que no ven eso, entonces, cuandodecimos que el plan de marketing tiene que ser cambiado, no comprenden;puede ser que en Estados Unidos la situación sea completamentediferente, sea otra cosa, pero así está en Europa.

¿Cuál es el problema hoy? Es disfrutar inmediatamente sin tenerimposiciones. “Yo quiero hacer el amor pero no me quiero casar”:satisfacción inmediata, no tener problemas. Hoy día, es disfrutar sinimposición, eso quiere decir que la ecuación tiene que siempre sersuperior a uno; el positivo tiene siempre que ser mejor que elnegativo.

Cuando voy a un punto de venta quiero disfrutar, no quiero tenerninguna imposición, contrariedad. Entonces, tu combate es contra misdecisiones, quiero entrar, quiero ver los productos, quiero tomar,quiero comprar, quiero comprender, quiero irme, te doy mi dinero, adiós.
Voy a dar otro ejemplo: mi madre viene de España, por la revoluciónespañola, mi padre vino de Rusia, después de la revolución, en 1920, mimadre en el ‘35. Vivieron en Francia y mi padre en la guerra del ‘39 sefue de voluntario extranjero a la guerra, fue preso seis años por losalemanes. Mi madre se quedó con sus hijos haciendo todo lo que pudierapara que comamos. La vida pasa, yo hago otra guerra, la guerra deArgelia, y yo soy capitán herido. La vida pasa, soy alcalde de unaciudad y reconocido, y un día me roban mis papeles y me dicen ustedtiene que dar la prueba de que es francés: -“He hecho la guerra, ?esono es una prueba? Mi padre fue preso. ¿Eso no es prueba? Soy alcalde,¿no es una prueba? ¿Qué tengo que hacer?”. Si es así, usted no esfrancés y terminan por decirte que no estás en el ordenador.

En los puntos de venta, porque tenemos que hablar de eso, la compues el alma del mundo y por eso está la revolución hoy. ¿Y quién fabricaal shopper usuario? La compu, es la compu que los fabrica porque lacompu manda al mundo, no hay que olvidarse de eso. Entonces, ¿elcategory management de qué sirve? A los compradores, al merchandising ya la coordinación de las promociones. No vamos hacer el mismo día unafamosa promoción sobre la pizza congelada y la pizza fresca. Y sobretodo, es un método para tener datos e ir a ver la distribución, fueinventado por Nielsen y otros consultores para ver cómo se podía hacerpara trabajar con la distribución.

El shopper debe poder reconocer inmediatamente que en cada secciónhay una orientación específica para mejorar su vida, estamos entrandoen algo muy positivo. Y en cada categoría podrá haber un combateespecífico del fabricante y del distribuidor para liberar al shopper.¿Por qué? Porque hemos comprendido. Algunos habrán oído sobre el grupoSephora. ¿Qué hacen para ayudar al shopper? Voy a dar un ejemplo: losperfumes están por orden alfabético. “No queremos disgustarte, túvienes a buscar un Channel número tanto: boom. Tú vienes a buscar paratu marido tal perfume: boom! ¿Por qué? Primero para que no tengas lafrustración de buscar y no encontrar, perder tu tiempo. Segundo, porquesabemos que en los alcoholes no ganamos dinero porque los precios soniguales en todas partes ¿Qué hacemos entonces? Decimos que tienes quepasar el mínimo de tiempo en buscar los productos, es el management deltiempo de compra. Entonces, las góndolas están por orden alfabético, nopierdes tiempo, encuentras inmediatamente porque un perfume sabes loque quieres comprar.

Ahora, cuando tú entras en los productos de cosméticos, hacemosshopping de shop; cosméticos para joven, cosméticos para mujeres de 40años, cosméticos para mujer que tiene más de 50 años, 60 años. Y,después está toda la parte de las cremas.

Si vais a París, pero hay también en España, hay en varias partes,Polonia, etcétera; es algo formidable y veráis como las mujeres estáncontentas. Una madre va con su hija, pero cada una va donde quiere y seven después, pueden ir de un lado al otro juntas, pero son universosdiferentes. ¿Para qué sirve el POP? A eso, a explicarte cómo está estelado y después de eso en cada categoría debe haber un combateespecífico.

Fuente: Infobrand

Hemos visto al presidente de una cadena de distribución ir a lacárcel en Francia. El nuevo presidente, mesié Sarkozy, un día convocó atodos los distribuidores diciéndoles: “Vais a bajar los precios un 5por ciento; no dentro de un mes, mañana”. -“No es posible, tenemos lalibertad de los precios”. -“No, no hay libertad de precios, tenéis quebajar, ganáis demasiado dinero y paga el pueblo”.

Hoy la distribución es el enemigo del pueblo porque quien tiene ladistribución son los inversores americanos. Nuestras compañías enFrancia pertenecen con el grupo Danone a fondos de pensión, no podemosdecir que son compañías francesas, no es verdad, son fondos de pensión.Y como en Europa –menos en Inglaterra– somos muy anti-americanos, comoesos fondos de pensión son americanos, los periódicos los critican.

Además, hay un sentimiento ahora muy fuerte en Europa contra elcapitalismo exagerado y hay un fondo social muy fuerte de todos lospaíses contra el poder terrible de la distribución; además de esopienso que la distribución no ha tomado la situación como tenía quetomarla, es decir, que vemos compañías que mañana van a bancarrotaporque el grupo tal -no voy a decir quien- ha decidido de no trabajarmás con tal fabricante.

Hoy día el marketing está basado en Sigmund Freud: “qué quieres, quépiensas, cuáles son tus expectativas” y así hacen los productos. Estoyen contra, pero funcionó bien y hoy día los productos que tenemosvienen de este método. Yo pertenezco a otra escuela que es una escueladiferente. Muchos ya conocen mi ejemplo de la rana. Es simple, se tomauna rana, se pone la electricidad a la rana, salta de a un metro, sepone más, 2 metros, boom, explota y decimos a 300 voltios que la ranaexplota.

Entonces nosotros no trabajamos preguntándole a la gente “por qué havenido”, no me interesa lo que dice; lo que me interesa es observar loque pasa, observar únicamente. Es interesante comprender cómo funcionael mamífero: la actitud, lo que decimos; y el comportamiento, lo quehacemos. Y hay una inmensa diferencia entre la actitud y elcomportamiento. No digo que no hay que mirar las actitudes, digo quemirar la actitud sin mirar los comportamientos es un error fatal.Tenemos que imaginar cómo el ser humano funciona, “¿quieres a tumujer?” -si! -“¿la quieres?” -sí! -“por qué le has pegado” -“lo merece”.

El comportamiento es la reacción a una situación únicamente, y lasituación es una percepción, punto. La vida es muy simple, elcomportamiento. Lo que hago es la reacción a una situación y lasituación es una percepción.

Por eso, tenemos que estudiar las percepciones sin criticarlas, esasí; porque los franceses tienen un comportamiento antiamericano perotienen todos el blue jean y juegan al básquetbol; el comportamiento esque viven como los americanos, entonces no me interesa saber que son afavor o a disfavor, lo que veo es que compran todo lo que viene deEstados Unidos, eso es importante.

Tenemos el sistema de percepción que es el trayecto que hay entre larealidad y los valores. Tenemos que tener en la cabeza que elconsumidor percibe y reacciona, y que la empresa tiene que adaptarse.Veo una cosa y pienso que no he sido un buen conferencista: hace más de40 años, he sido profesor de universidad, he dado un millón deconferencias y siempre la gente está todavía en las necesidades y no enlos comportamientos.

Tenemos que comprender que la distribución alimenticia estáorientada a las mujeres, el gran error que hacemos es de decir “elconsumidor”; no es verdad, es la consumidora y una mujer no es unhombre en términos de cerebro. Trabajamos con mujeres, cuando hablamosde marca de productos de consumo, hablamos de la relación de la mujer ala marca, no estamos hablando de la relación del hombre con la marca.Eso parece una broma, pero es un error fatal. ¿Quién tiene los niños?Una mujer, si los hombres tuvieran que ser los embarazados y tener unniño, no habría nadie aquí, porque el coraje de una mujer que tiene unniño es formidable. Ahora, el coraje de un hombre que mata al elefantetambién es formidable, la mujer no va a matar al elefante, ni lo ve, nilo comprende, ni imagina cómo hay que matarlo.

Por eso yo soy de los que dicen que la idea de hacer la igualdad esuna estupidez total, es un crimen tecnológico; no digo que una mujer nopuede ser un buen director de marketing, digo que una mujer puede serun inmenso buen director de marketing del producto de consumo, no decoches. La directora de marketing de Renault es una mujer: habéis vistolas ventas, puc!.

En una ciudad pequeña, de 600 habitantes, todo el mundo conoce alalcalde y si algo no va se lo dice directamente; son amigos. Cuandousted toma una ciudad como París, al alcalde se lo ve en la televisióny es un imbécil y no va a votarlo y él va tener que gastar mucho dinero¿Qué quiere hacer el alcalde de París? Hacer que toda la gente de Paríssea su amiga. Hoy, eso es la gran revolución y es la suerte de losfabricantes ¿Por qué? Porque los fabricantes van a tener que ayudar aldistribuidor.

Yo quiero tener clientes, y mejor: yo quiero tener clientes y quieroechar a los que no compran mucho. Tesco hace 10 años era la peor cadenade Europa, pero hoy día es número uno en Europa. ¿Por qué? Porque fueprimera en decir: vamos a transformar a nuestro cliente, no únicamentecon tarjeta de fidelidad, no; sino que vamos a tomar una actitudcompletamente diferente para que tengamos nuevos comportamientos.
Fuerza del servicio: voy a dar servicio. ¿Qué quiere decir servicio?¿Cuánto me cuesta el servicio? Compartir la emoción de shopper,comprender lo que pasa cuando una mujer no encuentra su producto,cuando hay una ruptura. Comprender lo que es para una mujer ver unapromoción que no puede comprar porque no tiene bastante dinero en elbolsillo; comprenderlo, tener ya otra visión, percepción. Comprenderlas contradicciones de mi punto de venta; ya sé que mi punto de ventaestá hecho así o así y que no se ve bien y que tenemos góndolas que sonviejas.

Fuente: Infobrand

George Chetochine es un reconocido consultor francés,vinculado a la constitución del gigante Carrefour, y es uno de losmayores referentes internacionales del marketing at retail, cuya teoríade las marcas en relación a la situación del trade es actualmente labase para cualquier planteo que una marca deba hacerse en relación a suposición en la distribución, incluido el punto de venta. En la últimaedición de Pop Zone Forum ?07, las segundas Jornadas de Conferenciassobre Marketing at Retail, realizadas en el marco de Pop Zone y PromoZone Forum&Expo, dio una conferencia titulada “Las marcas en elpunto de venta: Las mentiras del marketing en el lugar de la verdad.

Conozco bastante bien la Argentina, pero lo interesante es ver cómolas cosas se están evaluando en Europa, donde las cosas son un pocodiferentes de aquí. Vamos a ver la evolución de la relación entre lasmarcas y el distribuidor; es un divorcio total en el mundo. La primeravez que vine aquí, en 1987, había conferencias estúpidas sobre larelación positiva entre los distribuidores y los proveedores, esimposible; imposible. De un lado está el proveedor y del otro lado eldistribuidor.

Ahora vamos a ver lo que pasa ahora en Francia. ¿Cuál es lasituación en Europa? Primero, en Europa no podemos más abrir puntos deventas. Cuando un distribuidor no puede abrir más puntos de ventas,está en una situación terrible.

Ausencia de diferencia: todos los distribuidores copian, tienen losmismos consultores; entonces todo el mundo hace las mismas cosas. Lagente, las amas de casa no ven mucha diferencia.

Comparación de precios con Internet: tenemos equis sitios donde unova, mira los precios, y tiene los precios de todo el mundo. En Franciatenemos equis modelos, la gente se pone, mira los precios, etcétera.eso ha cambiado muchísimo el comportamiento del consumidor por unasimple razón: que cuando alguien va a comprar algo, sobre todo en elorden alimenticio, la primera cosa que sabe es los precios. Entonces,¿cómo usted va a ser diferente cuando no puede abrir puntos de ventas,no hay diferencia y el consumidor puede ver sus precios inmediatamente?

Por ejemplo, una ciudad como Bruselas, capital de Bélgica, tiene 900puntos de ventas de hard discount. Entonces, la marca propia tiene unpapel enorme. He visto ayer discutiendo con varios proveedores que aquíla marca propia no tiene tanto éxito como en Europa. Pero todo el mundome dice que el argentino es marquista, eso enseñaré que no es verdad,el argentino está hecho como los demás, ve las mismas películas, haceel amor de la misma manera –por experiencia que tengo yo–. Pero, lo quesabemos, es que en varios productos la marca propia en Europa esterrible. ?Es terrible para quien? Para el proveedor; porque cuando unproveedor tiene el otro proveedor la marca propia, un primer precio, esuna posición terrible.

Volatilidad de la clientela: con Internet la gente se va y vemos queahora la gente tiene 3 – 4 puntos de ventas. Cercanía, un hipermercado,un supermercado donde haya promoción, etcétera, pienso que es bastantedifícil para vosotros de vivirlo o de comprenderlo. Lo que pasará esque vendrá aquí, no puede ser de otra manera.

Guerra de precios: guerra de precios total, todos los días. Y lacuestión es que para ir más rápidamente que Internet, cambian losprecios todos los días. Además, es más fácil de cambiar los preciosporque tenemos ahora las etiquetas electrónicas, se pone un botón y secambian los precios. Y es una guerra total todos los días.

Ahora, ¿el consumidor está contento? Pienso que está cansado de esopero lo vive. Costos de media y TV periódicos, eso hace un precioenorme. La televisión ahora cuesta un dineral loco en Francia, pero noen todas partes. Hay que saber que un gran cambio se produjo enFrancia, la televisión estaba prohibida a los distribuidores, y seabrió por primera vez en enero pasado, a todos los distribuidores. ?Quépasó? Hubo una inversión fenomenal sobre las marcas propias y esocambió muchísimo las cosas porque fue la primera vez que Carrefour ylos demás pudieron decir lo que era el sistema.

Entonces, cuando tomamos un distribuidor, ¿qué puede hacer? Eso esla escalera tradicional de la diferenciación. Con la localización nopodemos hacer nada, los puntos de ventas se pusieron afuera de lasciudades, hoy día no son más afuera de ciudades porque las ciudades seengrandecieron; ahora vemos que algunos puntos de ventas en España queestaban a 5 kilómetros, 10 kilómetros, están en el centro de ciudad,eso cambia mucho las cosas. Localización, surtido, precios y promoción;eso es lo básico del negocio, pero hoy en día todo el mundo es bueno eneso.

Después tenemos el contacto humano, del servicio, y es el campo dela diferencia donde se podría ser mejor. ?Por qué tenemos dificultadcon el servicio? Por varias razones: primero tenemos leyes que nopermiten tomar estudiantes, porque tenemos un sistema que defiendemucho al obrero y entonces el servicio cuesta demasiado; sobre todo enFrancia, que hoy el tiempo de trabajo es 35 horas. Entonces, a 35 horasla gente tiene que parar de trabajar. ¿Qué hace eso? Si quiero hacerservicio, me va a costar demasiado, voy a aumentar mis costos y nopuedo funcionar.

Después tenemos toda la cuestión de responsabilidad social, pero laresponsabilidad social no funciona bien, porque hace 40 años, cuandohabía inflación en Francia y en Europa, la distribución era amiga delpueblo porque se podía comprar barato, hoy día el enemigo del pueblo esla distribución. El presidente de la republica, mesié Jacques Chirac,estaba contra la distribución, contra los hipermercados, no quería ir aver esa gente.

Fuente: Infobrand

Por Néstor Darío Ahuad, Gerente general de TMT

Hasta no hace mucho tiempo, eran "los chicos que reponían lamercadería". Los repositores, ahora devenidos en merchandisers, soncada vez más importantes para las empresas que saben que la mayoría delas decisiones de compra se toman frente a la góndola.

Las empresas se están dando cuenta el valor que significa tener aalguien calificado que sea el guardián de su marca en el punto deventa. El merchandiser no sólo realiza el trabajo operativo de reponerproducto en góndola, sino que tiene que tener otras herramientas que loconviertan en una pieza fundamental para la rotación del producto. Estesalto cualitativo permite que el merchandiser sea capaz de hacersecargo de la reposición, exhibición, visibilidad en las bocas deexpendio, negociación con los encargados de los locales, manejo destock, comunicación en el punto de venta e interacción con elconsumidor. Este rol de gestor estratégico en el punto de venta implicaque también tenga conocimientos de los precios sugeridos por acuerdoscon el gobierno, o por posicionamiento y si cumplen o no con lapolítica de precios de la compañía.

Tanto se calificó la tarea del merchandiser, que hace unos años secomenzaron a dictar cursos en universidades que proponían asignaturascomo marketing, comportamiento del consumidor en el punto de venta,liderazgo y trabajo en equipo, informática, negociación y distribucióny servicio al cliente.

Las promociones que realiza la marca, también son supervisadas enel punto de venta por los merchandisers, quienes velan por que secumplan en tiempo y en forma. Los antes llamados repositores, tiene unrol estratégico en el punto de venta, donde en algunas categorías elconsumidor decide en un 80% en forma impulsiva qué marca irá en elchanguito.

A partir de la jerarquización del merchandiser el presupuestoasignado al trade marketing se transforma en una ventaja competitivaque se traduce en un beneficio inmediato para la compañía.

Néstor Darío Ahuad,Gerente general de TMT, Trade Marketing Technologies, empresaespecializada en trade marketing, consultoría comercial y marketingpara empleos.clarin.com

Atenciónvarones ABC1!: las empresas de cosmética van por ustedes. Los caballerosargentinos de buenos ingresos son la nueva presa de las líneas de lujo de losgigantes de la industria de la belleza. ¿Se imaginan con parches reductores delcontorno corporal pegados por las noches en el abdomen o en los glúteos? Es elúltimo producto diseñado para hombres que se acaba de lanzar en el país juntocon un gel “hidratante” para combatir los signos de cansancio en el rostro. Sesuman a las cremas antiage, antiojeras y antibolsas, y lociones, espumas ymousse de limpieza, todas exclusivas para ellos, que ya se venden enperfumerías de shopping centers. Las ventas, se asegura, crecen sin pausa y aun ritmo sorprendente (aunque, claro, todavía están lejos de los volúmenes delos productos dirigidos a un público femenino), de la mano ya no sólo de losmetrosexuales y los ubersexuales: los límites a la hora de definir a loscompradores, dicen especialistas en marketing, ya se desdibujan.

“Pensando en elmacho argentino, el crecimiento que tienen las ventas nos ha sorprendido”, diceMarcela Pittaluga, gerente de Marketing de Biotherm, la marca de productos delujo de L’Oréal que tiene una línea dirigida al segmento de varones ABC1. Segúninformó ayer la firma, entre el primer semestre de 2005 y el mismo período de2006 treparon un 50 por ciento las ventas de los productos de cosméticamasculina de Biotherm Homme. Estudios de opinión que vienen haciendo –dicePittaluga– les muestran que a los varones “ya no les da vergüenza preguntar eir a comprar una crema para reducir las arrugas: antes mandaban a la pareja”.La última encuesta, realizada en junio por la consultora Cicmas, a través de uncuestionario enviado por e-mail a hombres mayores de 25 años de nivelsocioeconómico ABC1, encontró que a un 41 por ciento “le gustaría” usar cremasafirmantes para el abdomen, a un 39 por ciento gel antibolsas, y a un 37 porciento cremas antiage.

La muestraalcanzó a 303 encuestados, con un promedio de edad de 41 años. El 55 por cientodijo ser casado, el 58 por ciento es del área metropolitana y el resto delinterior del país. Uno de cada dos aseguró cuidarse la piel habitualmente: unaamplia mayoría afirmó usar cremas de afeitar (65 por ciento); y en menormedida, lociones after shave (42 por ciento), cremas para manos (34 porciento), protector solar (33 por ciento), cremas faciales hidratantes (28 porciento), cremas para el cuerpo (20 por ciento), cremas para los pies (17 porciento), cremas antiarrugas (16 por ciento), antibolsas (10 por ciento) y antiacné(6 por ciento). Ocho de cada 10 dijo estar de acuerdo con la afirmación quesostiene que “muchos más hombres de los que lo reconocen usan cosméticos”.

Los resultadosde la encuesta se presentaron ayer en un moderno hotel del microcentro, comomarco para dar a conocer nuevos productos de la línea.

El gran desafíode la industria cosmética es cómo llegar a los varones, reconocen en L’Oréal, ycrearles la necesidad de este tipo de consumos como hace varias décadas logeneraron en mujeres, con el guiño cómplice de una cultura que venera lajuventud extrema. En Francia, la firma contrató ni más ni menos que al capitándel seleccionado de rugby, Raphael Ibáñez –en vísperas del Mundial que comienzaen septiembre– para llevarlo a lugares públicos de concurrencia juvenil afirmar autógrafos y en ese contexto difundir los productos de cosmética parahombres. En Argentina, la empresa celebra la pasión que despertaron las cremasmasculinas en el ex Soda Stereo Gustavo Cerati, que fue invitado a“degustarlas” en un tratamiento facial ofrecido en una perfumería del PaseoAlcorta y ha expresado “estar enamorado” de los resultados, según contóPittaluga a este diario.

Campañas enInternet con el buscador Google, marketing directo a través de e-mails aejecutivos, empresarios y profesionales seleccionados de bases de datos de lacompañía cosmética y publicidad en suplementos económicos y revistas denegocios son las vías de promoción que se proponen para alcanzar el botíndeseado. Ya han hecho un cóctel after office –con invitación personalizada– enuna perfumería del Patio Bullrich para mostrarles las novedades de la góndola.

“El nombre cremahasta hace poco no se podía usar en los productos. Los primeros productos sevendieron como geles”, señaló ayer Valentín González, director de la Divisiónde Productos de Lujo del Grupo L’Oréal, tras presentar las nuevas vedettes dela compañía sólo para hombres: los parches reductores para afinar abdomen ymodelar glúteos que deben usarse tres veces por semana durante la noche –no se recomiendanen primeras citas, y en segundas tampoco–, y la crema “antifatiga”. No son paracualquier bolsillo: para adquirirlos habrá que desembolsar casi 150 pesos porcada producto.

¿Llegará laequidad de género a la hora de hablar de la tiranía de la belleza? Es probable,el mercado y la era del consumo mandan. No digan después –varones ABC1– que noles advertimos que venían por ustedes.

Fuente: Página 12

Mientraslas prácticas para lograr mejor posicionamiento en las góndolas se multiplican,cobra fuerza un interrogante: ¿qué gana con esto el consumidor?

Como enel juego de las sillas, las empresas deben moverse rápidamente para asegurarseque sus productos ocupen la mejor estantería de los distribuidores antes de quese les adelante la competencia. Aunque la batalla por lograr el mejor sitio nosólo se libra en los pasillos de un supermercado, sino también en losconcesionarios de autos, el espacio publicitario de una revista o la granpantalla de un cine.

Es tal la presión por hacerse con un lugar destacado que los fabricantes hanempezado a pagar por él. Según una nota publicada recientemente en BusinessWeek, los fabricantes de productos de consumo dedican un 15% de susingresos, "un total de 100.000 millones de dólares al año en EstadosUnidos", a pagar a los distribuidores para que ofrezcan sus productos.

Pero, de cara a la utilidad del consumidor, ¿son justos estos pagos? ¿Deberíapermitirse que empresas como Hewlett-Packard ofrezcan incentivos para que lascadenas dejen de vender sus propios cartuchos de impresora y en su lugar vendanlos de HP?

La Federal TradeCommission (autoridad de defensa de la competencia de Estados Unidos) estáinvestigando si los pagos por tener un espacio en las estanterías soncontrarios a la competencia ya que expulsan a los actores más pequeños. Lo quedecida este organismo no sólo sentará un precedente sobre este polémicoasunto en los EE.UU. sino también en el resto del mundo occidental.

Algunos de los resultados de nuestra investigación muestran que lasineficiencias derivadas del proceso de asignación de espacio son mínimas: menosdel 6% en los contratos de venta por mayor. Sin embargo, cuando las decisionesde precios de los distribuidores no están coordinadas con los proveedores, sepuede llegar a un 30% de pérdida de eficiencia.

Laestrategia de los proveedores para obtener más espacio en las estanteríasofreciendo a los distribuidores un mayor margen de beneficio consiste en bajarsus precios. Evidentemente, esto supone una disminución de los márgenes debeneficio de los proveedores por cada unidad vendida.

Visto de esta manera, "los proveedores juegan el papel de líderes y losdistribuidores el de seguidores".

El estudio sobre la dinámica competitiva que llevó a la escasez de espaciotambién contempló cómo afectan las siguientes prácticas de distribución:tarifas pay-to-stay, el control del fabricante de toda una categoría deproducto (integración horizontal), introducción por parte del distribuidor desu propia marca de productos (integración vertical) y gestión de categorías.

Las prácticas de distribución, a examen
Las tarifas pay-to-stay son en realidad un "alquiler" que losdistribuidores cobran a los proveedores a cambio de espacio en sus estanterías.Estas tarifas aseguran la presencia de un producto en la góndola durante unperíodo determinado, normalmente un año.

Este tipo de tarifas aumentan los beneficios de los distribuidores a tal puntoque el grueso de sus ganancias procede de estas tarifas, no de las ventas. Enotras palabras, se está premiando a los distribuidores por sus capacidades dealmacenamiento y de arrendamiento del espacio en sus estanterías. 

Pero pocos advierten que los distribuidores son mucho más que arrendadores deespacio en las góndolas: pueden influir en la venta de un producto mediante lapublicidad, por lo que también deberían ser recompensados por esta función.

En los últimos años, los distribuidores se han hecho más poderosos explotandoel valor de su contacto directo con el consumidor. No hay duda de que elarrendamiento de espacio en las estanterías es una importante palanca operativapara ellos pero deben coordinarla con su estrategia para influir en la eleccióndel consumidor y su fidelidad.

El juego en la cadena de suministro
Otra práctica es integrar la cadena de suministro, ya sea horizontal overticalmente. En la integración horizontal un proveedor copa una estanteríacon sus productos y, en calidad de líder, equipara los precios deventa por mayor con los de venta al público. En este caso, los perjuiciospara los consumidores saltan a la vista y la necesidad de introducirregulaciones oficiales se torna imprescindible.

En la integración vertical, la tienda se convierte en uno de los proveedores,es decir, es propietario de una de las marcas (por ejemplo, una marca blanca). Losefectos de la integración vertical cobran cada vez más importancia, ya quedistribuidores como Wal-Mart sacan muchas marcas de segundo nivel de lasestanterías reduciendo así la categoría de producto a tan sólo unas cuantasademás de las suyas propias.

En la gestión de categorías, el distribuidor o tienda delega la asignación deespacio a uno de los proveedores, normalmente el actor dominante o"capitán" del segmento.

La práctica de la gestión de categorías es, cuanto menos, polémica, y deberíapreocupar a las autoridades de defensa de la competencia. Evidentemente, el"capitán de categoría" procurará que sus productos sean los másvendidos en detrimento de otros.

De hecho, esta colusión de intereses es tan perjudicial para los proveedoresexcluidos que incluso podría afectar negativamente a la eficiencia de la cadenade suministro.

Publicado en: Infobaeprofesional