Mientraslas prácticas para lograr mejor posicionamiento en las góndolas se multiplican,cobra fuerza un interrogante: ¿qué gana con esto el consumidor?
Como enel juego de las sillas, las empresas deben moverse rápidamente para asegurarseque sus productos ocupen la mejor estantería de los distribuidores antes de quese les adelante la competencia. Aunque la batalla por lograr el mejor sitio nosólo se libra en los pasillos de un supermercado, sino también en losconcesionarios de autos, el espacio publicitario de una revista o la granpantalla de un cine.
Es tal la presión por hacerse con un lugar destacado que los fabricantes hanempezado a pagar por él. Según una nota publicada recientemente en BusinessWeek, los fabricantes de productos de consumo dedican un 15% de susingresos, "un total de 100.000 millones de dólares al año en EstadosUnidos", a pagar a los distribuidores para que ofrezcan sus productos.
Pero, de cara a la utilidad del consumidor, ¿son justos estos pagos? ¿Deberíapermitirse que empresas como Hewlett-Packard ofrezcan incentivos para que lascadenas dejen de vender sus propios cartuchos de impresora y en su lugar vendanlos de HP?
La Federal TradeCommission (autoridad de defensa de la competencia de Estados Unidos) estáinvestigando si los pagos por tener un espacio en las estanterías soncontrarios a la competencia ya que expulsan a los actores más pequeños. Lo quedecida este organismo no sólo sentará un precedente sobre este polémicoasunto en los EE.UU. sino también en el resto del mundo occidental.
Algunos de los resultados de nuestra investigación muestran que lasineficiencias derivadas del proceso de asignación de espacio son mínimas: menosdel 6% en los contratos de venta por mayor. Sin embargo, cuando las decisionesde precios de los distribuidores no están coordinadas con los proveedores, sepuede llegar a un 30% de pérdida de eficiencia.
Laestrategia de los proveedores para obtener más espacio en las estanteríasofreciendo a los distribuidores un mayor margen de beneficio consiste en bajarsus precios. Evidentemente, esto supone una disminución de los márgenes debeneficio de los proveedores por cada unidad vendida.
Visto de esta manera, "los proveedores juegan el papel de líderes y losdistribuidores el de seguidores".
El estudio sobre la dinámica competitiva que llevó a la escasez de espaciotambién contempló cómo afectan las siguientes prácticas de distribución:tarifas pay-to-stay, el control del fabricante de toda una categoría deproducto (integración horizontal), introducción por parte del distribuidor desu propia marca de productos (integración vertical) y gestión de categorías.
Las prácticas de distribución, a examen
Las tarifas pay-to-stay son en realidad un "alquiler" que losdistribuidores cobran a los proveedores a cambio de espacio en sus estanterías.Estas tarifas aseguran la presencia de un producto en la góndola durante unperíodo determinado, normalmente un año.
Este tipo de tarifas aumentan los beneficios de los distribuidores a tal puntoque el grueso de sus ganancias procede de estas tarifas, no de las ventas. Enotras palabras, se está premiando a los distribuidores por sus capacidades dealmacenamiento y de arrendamiento del espacio en sus estanterías.
Pero pocos advierten que los distribuidores son mucho más que arrendadores deespacio en las góndolas: pueden influir en la venta de un producto mediante lapublicidad, por lo que también deberían ser recompensados por esta función.
En los últimos años, los distribuidores se han hecho más poderosos explotandoel valor de su contacto directo con el consumidor. No hay duda de que elarrendamiento de espacio en las estanterías es una importante palanca operativapara ellos pero deben coordinarla con su estrategia para influir en la eleccióndel consumidor y su fidelidad.
El juego en la cadena de suministro
Otra práctica es integrar la cadena de suministro, ya sea horizontal overticalmente. En la integración horizontal un proveedor copa una estanteríacon sus productos y, en calidad de líder, equipara los precios deventa por mayor con los de venta al público. En este caso, los perjuiciospara los consumidores saltan a la vista y la necesidad de introducirregulaciones oficiales se torna imprescindible.
En la integración vertical, la tienda se convierte en uno de los proveedores,es decir, es propietario de una de las marcas (por ejemplo, una marca blanca). Losefectos de la integración vertical cobran cada vez más importancia, ya quedistribuidores como Wal-Mart sacan muchas marcas de segundo nivel de lasestanterías reduciendo así la categoría de producto a tan sólo unas cuantasademás de las suyas propias.
En la gestión de categorías, el distribuidor o tienda delega la asignación deespacio a uno de los proveedores, normalmente el actor dominante o"capitán" del segmento.
La práctica de la gestión de categorías es, cuanto menos, polémica, y deberíapreocupar a las autoridades de defensa de la competencia. Evidentemente, el"capitán de categoría" procurará que sus productos sean los másvendidos en detrimento de otros.
De hecho, esta colusión de intereses es tan perjudicial para los proveedoresexcluidos que incluso podría afectar negativamente a la eficiencia de la cadenade suministro.
Publicado en: Infobaeprofesional
